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La course à la rentabilité importée des USA comme un dogme. C’est pourtant une grandeur économique subjective résultant du rapport de force actuel qui favorise nos investisseurs, les avionneurs, ADP et l’Etat au détriment des salariés. Il est anormal d’attendre un taux de rentabilité égal au double de la croissance mondiale annuelle moyenne, aujourd’hui égale à 4,5%. Cette course effrénée – où tous les moyens, fussent-ils immoraux, pourraient être employés par nos concurrents – est suicidaire.

La recherche des profits immédiats est la cause des dérives sans fin que supporte l’encadrement (suppressions de postes, plans d’économie drastiques, objectifs peu réalistes et inatteignables, reporting permanent, rythme de travail en hausse, pressions psychologiques, augmentations mesquines, promotions chiches, »procédurisation » excessive, autonomie en baisse, réorganisations ininterrompues et faites en catimini avec l’aide de consultants mercenaires…). Aujourd’hui, c’est l’encadrement qui prend des risques. Il est rarement félicité des succès et est tenu responsable des échecs.

Cette gestion a aussi pour effet pervers d’amplifier les opportunismes, l’individualisme et les phénomènes de Cour qui ont des conséquences humaines et économiques déplorables. Les générations sont mises en concurrence ; il n’y a plus de visibilité sur les carrières. L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes demeure incantatoire. Cela reste malheureusement, avant tout un outil de communication au service de l’image de l’entreprise.

Il est de plus en plus difficile d’être un manager au service de son équipe car il n’est pas toléré de faire remonter franchement les problèmes concrets auprès de sa propre hiérarchie.

Paradoxalement, à côté de cette tension permanente sur les coûts, des « usines à gaz » (outils informatiques ou procédures) coûteuses et inefficaces, car trop complexes et inadaptées, sont mises en service en totale contradiction avec les objectifs de rentabilité et de simplicité édictés à juste titre par nos dirigeants !

Contre cette gouvernance à court terme basée sur la rentabilité immédiate, l’encadrement ne peut pas résister ouvertement. Les conditions de travail dégradées, le sentiment de devenir un simple exécutant, le manque de temps et de moyens pour assurer sa mission dans les règles de l’art sont sources de stress, voire de souffrance psychologique. Les risques de repli sur soi-même, de sentiment d’être dévalorisé, non récompensé ni considéré sont grands.

L’encadrement est toujours très attaché à la Compagnie mais la confiance qu’il lui accorde n’est plus implicite. Ses doutes et sa suspicion augmentent. On ne lui demande pas assez de participer à la définition de la stratégie de l’entreprise et aux réflexions sur l’application concrète de celle-ci.

Ce management démotivant n’est ni rationnel ni humain. Parce qu’il casse l’espoir d’une embellie et entraîne une « résistance passive » de protection, il a de graves conséquences sur la performance économique de notre Compagnie.

Le Groupe a raison de souhaiter être plus performant et plus attractif face à la concurrence. Sans succès de notre entreprise, nous risquerions nos emplois et ne pourrions revendiquer une part des profits que nous contribuons à générer. Nous le soutenons donc sans réserve dans ce défi perpétuel.

Le problème est que nos dirigeants, après avoir longtemps excellé dans la stratégie d’entreprise ont eu des contre-performances. Par ailleurs,  ils s’y prennent souvent mal sur la gestion quotidienne au risque d’obérer l’avenir et de minimiser la compétitivité de notre entreprise.

Il est indispensable de retrouver le sens des réalités, de savoir écouter et entendre l’encadrement. Il faut lui permettre de remonter les dysfonctionnements pour pouvoir les corriger. Il faut faire confiance, investir sur le terrain, laisser des marges de pouvoir à tous les niveaux et amplifier les évolutions de carrière. Les hauts cadres dirigeants doivent retrouver une cohérence entre discours et pratique entre stratégie et réalisme. Seules l’exemplarité, l’équité,  la franchise et la proximité restaureront la crédibilité accordée à la Direction et pourront mobiliser l’encadrement. Je ne cesse depuis longtemps d’alerter en Conseil d’Administration l’entreprise sur ces points.

La fusion (puisque le mot n’est plus tabou !) avec KLM est un élément clef de notre avenir. Elle doit et peut réussir. Pour cela, plus de « transparence » dans la vision de l’avenir est nécessaire. Des réponses objectives et raisonnées doivent être apportées à l’alternative intégration / séparation des fonctions et des métiers. L’encadrement doit absolument être impliqué dans ces décisions car c’est lui qui peut apprécier la compatibilité des savoir-faire, l’intérêt économique et la faisabilité technique et humaine des différentes éventuelles intégrations partielles ou totales.

Il est essentiel que les équipes aient le temps et les moyens (dont la possibilité de se perfectionner en anglais) de se consacrer à la fusion. Il faut en « soigner les détails » car c’est concrètement sur le terrain que se gagnera ou se perdra le rapprochement.

Il est tout autant vital qu’il reste de l’énergie pour continuer à faire tourner notre Compagnie car, lors de ce type d’opération longue, complexe et stressante émotionnellement et psychologiquement, les charges de travail explosent.

Enfin, le plus gros challenge est que les choix d’organisations et les nominations de l’encadrement qui les serviront soient « publiques » équitables et justes. La création d’une major mondiale ne pourra se faire que si, comme nos clients, l’encadrement y trouve réellement son intérêt.

Faites confiance aux candidats CFE-CGC. Ces collègues travaillent à vos côtés. Ils comprennent donc vos attentes spécifiques. L’encadrement doit être défendu contre les atteintes personnelles ou les régressions collectives. Aucune carrière n’est à l’abri d’aléas. Face à son employeur, en cas de litige, un salarié n’a que son syndicat comme recours. Il mesure à ce moment là que la solidarité au sein d’une communauté d’intérêt a du sens. Quel que soit votre age ou votre ancienneté, en apportant votre voix aux listes CFE-CGC, vous agissez en responsable de votre carrière et de vos conditions d’emploi. Rassemblons nos forces pour les fédérer au sein d’un syndicat qui prône des valeurs éthiques, agit avec pugnacité pour défendre vos intérêts particuliers via des accords réalistes négociés.

Le courage et l’élan solidaire sont le prix de la dignité. Nous avons besoin d’humanisme et de respect dans le travail et non de technocratie comptable.

 


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