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mai
28

 

Envol

Quel Immense gâchis ! Ces dernières années, Air France est devenue ingouvernable. L’instabilité sociale – auto destruction chronique – profite à nos concurrents, inquiète nos partenaires et surtout lasse nos clients et l’opinion publique.

Beaucoup de compétences et d’enthousiasme sont perdus en énergie négative.

Nous avons ce que nous méritons mais Air France mérite mieux que cela !

L’important est maintenant de dépasser la sidération ou l’écœurement en tirant les enseignements du bouleversement actuel pour qu’Air France rebondisse. Cette catharsis doit être faite le plus vite possible pour pouvoir valoriser le réel potentiel de la Compagnie. Nous avons une capacité hors norme à nous sortir collectivement des crises. Sachons poursuivre le spectaculaire redressement de compétitivité de 2017 en nous appuyant sur nos points forts. L’intelligence collective et la motivation des salariés ne demandent qu’à s’exprimer davantage.

De nombreux besoins existent qu’il faut enfin traiter dans le fond :

Besoin de lucidité partagée sur la réalité et les enjeux.

Besoin de faire un audit social en profondeur. Après le véritable crash social actuel, la compagnie doit avoir le courage de faire un audit social externe comme elle l’a fait en matière de sécurité des vols après le drame de l’AF 447. Le sentiment de faire sans fin des efforts, les doutes sur l’avenir et un besoin de changement d’ambiance générale et de reconnaissance ont engendré des incompréhensions, des insatisfactions voire de forts mécontentements. Pour traiter les causes du malaise avec des actions concrètes, le ressenti des salariés, exprimé lors de la consultation, doit être entendu.

Besoin de relations sociales apaisées et stabilisées : dialogue social respectueux, loyal, non dogmatique ; clarification et respect des accords négociés avec les syndicats réformistes ; mise en place de mécanismes de médiation aux conflits et usage de formes alternatives à la grève, efficaces sans se mettre à dos nos clients.

Besoin de retrouver un collectif de travail. A l’instar d’une équipe sportive qui remonte au classement, on peut se réjouir et se féliciter du redressement – succès collectif – d’Air France, tout en restant engagé dans la compétition commerciale. Savoir célébrer les évènements est bon pour le moral. Renouer avec des « rituels » est nécessaire à la cohésion sociale.

Besoin d’éthique : pas d’intentions ou d’incantations mais une incarnation exemplaire de valeurs en cohérence avec « le terrain ».

Besoin d’amplifier la modernisation du management. D’abord en respectant les besoins de base : la justice, la reconnaissance, la simplification des organisations et du fonctionnement, davantage de cohésion, d’équité et de confiance entre métiers, la liberté d’initiative et d’expression et l’éradication des irritants du quotidien.

Besoin de rester heureux et fiers de travailler à Air France et de mesurer cette chance.

Besoin de revivre une lune de miel avec KLM dont je salue l’affirmation claire et courageuse de son dirigeant Pieter Elbers quant aux bénéfices mutuels d’une alliance AF-KLM solidaire et pérenne.

Besoin d’évolutions positives : restreindre le nombre de projets et faire en sorte que les changements soient aussi porteurs d’avancées pour nos conditions de travail et d’opportunités de carrière.

Besoin de s’émanciper à terme de la tutelle de l’État et d’obtenir de celui-ci une baisse du fardeau de certaines charges fiscales et sociales.

Besoin de la seule stratégie qui vaille : celle qui répond aux attentes de nos clients. Une stratégie qui anticipe et s’adapte aux évolutions rapides de la toile de fond du transport aérien. Un plan de vol qui tienne compte de l’émergence du low cost long courrier, du self-connecting, de la convergence en Europe du modèle que propose Transavia à qui on devrait permettre de croître sur notre marché naturel intra-européen.

Besoin d’un PDG qui puisse, dans la durée, appliquer sa stratégie rapidement et complètement. Un leader dont la bienveillance, l’exigence et le charisme sachent faire adhérer les salariés à une dynamique de croissance prospère qui permettra de préserver nos emplois et notre modèle social. Un patron qui connaisse le transport aérien afin d’être tout de suite opérationnel.

 

Air France est assise sur un tas d’or

qui ne demande qu’à être valorisé dans l’intérêt général.

 

déc
11

 

StratégieLes éléments majeurs de la stratégie sont décidés par la Holding AF-KLM. À charge pour ses filiales AF et KLM de les mettre en musique. Du côté Air France, la Direction s’y attèle sans suffisamment prendre en compte la réalité et les idées des salariés. Et surtout, ce sont les syndicats de pilotes qui empêchent les réformes de fond ou en réduisent les chances de succès par les clauses restrictives qu’ils imposent. Leur manque de discernement et leurs diktats finiront par tuer la Compagnie. Quant à elle, KLM ne joue pas avec une entière loyauté sa partition. Son management est prompt à s’allier avec son Works Council pour bloquer un certain nombre d’orientations qui leur déplaisent.

Participation aux bénéfices nuage de mots

Les résultats de l’année 2017 seront excellents et ce qui est inédit, supérieurs au coût du capital. Nos alliances s’étendent et se renforcent. Favorisées par un marché porteur, les réformes ont payé. Et même si la baisse des coûts insatisfait la Direction, chacun d’entre nous connait les efforts de productivité que nous avons faits. C’est dommage que cette embellie ne soit pas l’occasion d’offrir des actions aux salariés. Il est déplorable que l’intéressement, qui heureusement va tripler, soit en grande partie détourné au profit majoritaire des pilotes. Ce n’est pas comme cela que l’on restaure la confiance et la cohésion sociale.

question mark in the skyL’année 2018 risque d’être problématique. Le prix du pétrole pourrait augmenter pour atteindre 60 $ / baril. L’offre devrait croitre fortement et la concurrence européenne s’exacerber entrainant une baisse des tarifs. La distribution classique par les GDS et via les sites des compagnies sera bouleversée par les géants du net qui veulent capter cette manne. Notre bonne santé est donc encore fragile. Air France doit se préparer à affronter des vents contraires. Face à Lufthansa et IAG en bien meilleur santé que nous (environ 2,5 milliards d’euros de résultat d’exploitation 2018 contre plus d’1,5 estimé pour AF-KLM), comment aborderions-nous un retournement de cycle, régulier dans notre activité ?

com-p055009En domestique, la performance opérationnelle et commerciale de Hop, qui peine à s’organiser, ne s’arrangera pas avant plusieurs mois. Au cours du premier semestre, Hop n’assurera en moyens propres que 60% de ses vols. Sa flotte aurait besoin d’être homogénéisée et rajeunie.

Sur moyen-courrier, le business-model d’easyJet, Vueling et Eurowings s’impose. Cette tendance inéluctable est depuis longtemps la norme aux États-Unis. En tant que consommateurs, c’est notre pratique. Sur ce marché, Transavia est un vecteur parfaitement adapté. Sa taille limitée actuelle (environ 60 avions en comptant ceux de Transavia Hollande) ne lui permet pas de boxer dans la même catégorie que les filiales de British Airways ou de Lufthansa. Celle-ci, en rachetant la flotte d’Air Berlin, a doté Eurowings de 140 avions ! Les accords de périmètre des syndicats de pilotes AF limitent le développement des capacités de Transavia.smiley-enerve

Notre filiale pourrait changer de braquet en rachetant une compagnie low cost. Ne refaisons pas les erreurs du passé qui nous ont vu sous-estimer le boum des low costs européennes et nous interdire d’envisager l’achat d’easyJet, à une époque où nous en avions les moyens.

smiley-inquietSur long-courrier, d’autre défis attendent la Compagnie. Le développement du low cost, dont nos stratèges nous disaient qu’il était impossible, va mettre en tension des lignes aujourd’hui rentables. L’arrivée disruptive de nouveaux avions, tel l’A321 Néo au coût / siège défiant toute concurrence, permettra l’ouverture de lignes point à point. Des connexions opportunistes entre low cost moyen-courrier et compagnies long-courrier émergent. Toutes ces évolutions ne signent pas la fin de notre puissant Hub mais peuvent être un début de détournement de notre trafic.

Heureusement, notre culture du service nous permet d’avoir des recettes nettement supérieures à celles de nos concurrentes. Il faut préserver cet atout majeur lié à la culture française et au spersonnage et nuage de mots succèsavoir-faire presque centenaire d’Air France. Mais la satisfaction clients, en nette amélioration ces dernières années, prend à nouveau du retard. Pour améliorer le NPS et ne pas décrocher de la concurrence, le bon sens commande de moderniser notre flotte, d’uniformiser rapidement nos versions cabines, de personnaliser le service et d’offrir la connectivité à bord.

 

Lettering motivation posterPour limiter les coûts d’indemnisation de clients victimes d’irrégularités (environ 100 M€/an !), la performance opérationnelle (ponctualité, bagages…) doit faire des progrès. Revenir à un programme raisonnable, arrêter d’être sur le fil du rasoir en permanence, prioriser les contraintes opérationnelles et fluidifier le parcours client sont des mesures attendues. Coordonner les métiers et renforcer leur confiance mutuelle également. Doter les salariés de suffisamment de matériel fiable, leur autoriser plus d’initiative responsable améliorera la qualité de service et l’épanouissement au travail des salariés Sol et PNC que la tension opérationnelle fait souffrir. Enfin, il est indispensable qu’ADP fasse les aménagements nécessaires pour contribuer à l’amélioration de notre score NPS.

Mais 2018 devrait aussi être une année de formidable croissance du transport aérien européen propice aux profits. Notre compagnie a les atouts pour avoir sa part du gâteau et ne pas se contenter traitement rapide sur étiquette orangedes miettes. Saisir les opportunités du marché nécessite d’anticiper ses évolutions. Il faut surtout oser passer des intentions aux mises en œuvre beaucoup plus réactives et intégrales des projets d’entreprise ; Voire, puisque nous demeurons des challengers, être pionniers grâce à des innovations.

mai
05

 

Confiance

Hier s’est tenu un Conseil d’Administration frustrant. Air France est une caricature des bons et des mauvais côtés de la France.

Côtés positifs, les résultats du premier trimestre sont encourageants. Le chantier Perf’Ops est en marche et Trust Together avance. Le projet expérimental Boost, en matière de positionnements marché, marketing, digitalisation et innovation fait sens. De nombreuses initiatives de groupes de salariés modernisent nos pratiques, améliorent la qualité de service et la compétitivité de la Compagnie.

Côté négatifs, Boost reste conditionné à un aléatoire accord avec les syndicats de pilotes. Les réformes structurelles sont trop modestes et lentes face aux efforts de nos concurrentes et aux désirs des clients.

 Par ailleurs, il faut qu’AF et KLM coopèrent plus harmonieusement. Air France a besoin de KLM mais la réciproque est tout aussi vraie ! Il est nécessaire d’augmenter notre compétitivité pour rééquilibrer le développement de l’activité entre les deux compagnies. Il faudra un jour trouver un partenaire industriel qui renforce notre capital pour soutenir nos ambitions. La réponse à l’émergence des low costs long-courrier reste à traiter. Nous devons intensifier nos efforts sur la satisfaction client et la performance opérationnelle en maintenant un haut niveau de sécurité des vols.

Les immenses atouts de notre Compagnie attendent toujours de s’exprimer pleinement dans un marché où nos concurrentes sont, soit en marche quand, comme Lufthansa, elles adaptent leur modèle, soit agonisent comme Alitalia.

 L’heure reste donc grave, ne nous décevez pas :

  • Dirigeants d’Air France, décidez afin que la Compagnie avance résolument.
  • Syndicalistes PN, soyez raisonnables, ne nous entrainez pas dans un suicide collectif.

Chacun entendez, avec respect et sérénité, l’exaspération d’une majorité de salariés de tous les métiers et de l’encadrement qui usent leur motivation dans l’attente du dénouement de négociations à l’issue sans cesse repoussée.

Nous sommes indignés que, malgré un engagement intense du management, notre énergie, nos réels efforts et nos compétences sont dévalorisés dans une entreprise « ingouvernable ».smiley-atterre

Nous n’acceptons plus de rester englués dans les tentatives de solutions stériles d’un dialogue social catégoriel qui nous entraine inéluctablement vers une casse économique et sociale.

Écoutez et répondez à l’attente des salariés, usés et désabusés par le spectacle affligeant de notre impuissance collective.

Sachez mettre vos egos dans vos poches et dépasser vos rancœurs et récriminations. Ce n’est pas de clivages inter catégoriels fratricides, d’accusations réciproques et de « têtes coupées » dont nous avons besoin mais de confiance et de cohésion pour se battre ensemble contre nos concurrentes.

Que la Direction exerce son pouvoir en appliquant une stratégie avalisée par le conseil d’administration afin de répondre complétement et sans plus tarder aux immenses opportunités du marché. Qu’elle modernise réellement la culture managériale et nos façons de travailler. Qu’elle donne plus de pouvoir d’initiative et d’action aux salariés. Qu’elle réaffirme des valeurs d’entreprise qui recueillent notre adhésion.

Que tous les syndicats considèrent la réalité en face, soient force de proposition, négocient des compromis pour pérenniser nos emplois et protéger au mieux nos conditions de travail.Think Big

Œuvrons au succès d’Air France en évoluant grâce à une démarche apaisée, réellement collaborative qui profite de l’intelligence collective des salariés, de la direction et des syndicats réformistes.

Laissez-nous croire et espérer dans un avenir meilleur !

Nous voulons rester fiers et enthousiastes de travailler à Air France !

sept
08

 

777-au-decollage

« Il ne faut avoir aucun regret pour le passé, aucun remords pour le présent, et une confiance inébranlable pour l’avenir. » Jean Jaurès

 

Monsieur Le Président, votre arrivée a été discrète. Vous avez pris le temps de vous faire votre opinion. Les grèves de l’été vous ont vite mis dans le bain ! Votre souci d’apaisement est bien perçu. Le besoin d’un recours au Boston Consulting Group pour accompagner la démarche « Trust Together » a beaucoup surpris tant le diagnostic est connu et la stratégie contrainte. Mais si cela vous permet d’avoir un état des lieux impartial et en prise plus directe avec l’avis de l’encadrement, c’est une bonne chose.

Des PDG, nous en avons vu beaucoup, dont certains n’ont fait que passer. L’encadrement attend donc avec circonspection mais espoir que vous gouverniez Air France – KLM en remettant les choses enfin dans le bon ordre. C’est à dire : analyse de la concurrence et du marché, constat partagé de la situation de la Compagnie, exposé d’une vision pour AF-KLM, choix d’un plan stratégique, collaboration avec les salariés et dialogue avec les syndicats pour sa mise en œuvre complète et rapide.

Votre calendrier est contraint. L’embellie de la Holding est fragile. Au moindre retournement de conjoncture, les comptes se dégraderont rapidement. Or, l’expérience montre que les ennuis reviennent inéluctablement à fréquence régulière. On peut même se demander si une nouvelle crise n’est pas déjà là. En effet, la surcapacité de l’offre et la chute d’attractivité touristique de la France entrainent un recul du trafic et une dégradation de la recette unitaire absorbant l’effet positif de la baisse du carburant. Dans l’idéal il faudrait une vision claire en novembre pour que soit décidée la stratégie avant fin 2016. Mais vitesse ne veut pas dire précipitation, il faut du temps pour restaurer la confiance interne, convaincre et faire adhérer les salariés.

Monsieur le Président, les salariés attendent de vous une vision et une stratégie pour leur Compagnie :Concept key cheap flying.

Faire un constat partagé de la situation

Le préalable à toute mobilisation est de faire un constat partagé. L’autocensure règne depuis trop longtemps. On peut être lucide sur la situation, les risques et les enjeux et en tirer une motivation pour se battre et gagner. AF n’a pas besoin d’un nième benchmark, mais de discernement.

Le climat social est dégradé comme jamais : morosité, désenchantement, envie de partir, démotivation devant le sentiment d’éternel recommencement, d’efforts vains, d’injustice, de manque de reconnaissance. Les femmes et les hommes d’AF ne supportent plus « d’être utilisés ». Ils endurent les incohérences entre les discours, les paroles et les actes. Cela dépasse l’exaspération, c’est une usure qui se manifeste à tous les niveaux de la Compagnie. Beaucoup de salariés n’espèrent plus rien, de personne ! Ils sont las du gâchis actuel et du manque d’avenir. Le fragile édifice humain ne tient, mais pour combien de temps, que grâce aux relations humaines encore amicales entre collègues et à leur passion partagée de l’aéronautique.

Il ne faut pas faire l’autruche en s’illusionnant sur le rang de la Compagnie. Notre part de marché s’érode. TransForm a permis de rester dans le peloton mais AF-KLM stagne en queue de celui-ci car nos concurrentes font rapidement des réformes structurelles. Tous les gains de productivité sont absorbés par la baisse des tarifs. AF-KLM n’est plus leader. Et en plus, elle est un challenger menacé sur pratiquement tous ses segments et activités. Pour le long courrier, la concurrence des compagnies du Golfe et l’émergence du low cost risquent de porter atteinte à nos hubs. Pour le réseau domestique et européen, le TGV, Easy Jet, Ryannair, et autres Vueling fragilisent une position encore enviable.

Le mur d’investissements à venir et l’épuisement des réserves rendent très fragile le redressement indubitable actuel.

Enfin, c’est un leurre de croire que l’actionnariat de l’État protège la Compagnie !

Définir une vision

Que vous affirmiez clairement une vision combative, crédible, faisable, enthousiasmante pour AF-KLM est une attente cruciale. Cela donnera du sens aux efforts de chacun. Ce but ne doit pas être économique. On ne se mobilise pas sur un résultat d’exploitation mais sur un « idéal » de notre Compagnie.

Décider d’une stratégie et agir

Le besoin est vital de prendre les décisions stratégiques structurelles de fond et de les appliquer. Ceci pour éviter de rentrer dans la spirale des non-choix, des décisions contraintes qui se révèleront mauvaises et ne feront qu’amplifier la relégation. Il faut donc « trancher », passer de l’imprécation à l’action.

Dans la stratégie

Personne ne peut ignorer que le modèle du réseau Moyen – Court Courrier européen converge vers ceux d’Easy Jet et de Ryannair. Il serait dommage de regarder passer la croissance de ce marché et en particulier celui province <-> Europe sans y participer pleinement. Ne faudrait-il pas soutenir HOP-AF et développer au maximum Transavia y compris dans le créneau Affaire/Loisirs ? Et réduire le nombre de marques ?

Pourquoi ne pas s’inspirer de Renault/Nissan/Dacia pour constituer plusieurs entités industrielles complémentaires dans la Holding ?

Pour rester un partenaire crédible et convoité dans nos accords et JV, il est important de retrouver la performance permettant de développer notre réseau.

AF-KLM doit pouvoir participer à la consolidation européenne, loin d’être achevée, et réfléchir à la reprise de la croissance externe par exemple avec Air Europa ou Virgin.

Pour le long courrier, osons tester du « low cost » loisirs comme le fait Lufthansa. AF devrait se permettre de réfléchir à toutes les options d’alimentation de CDG. Car il faut anticiper les menaces de partenariat entre une concurrente et une low cost européenne.

Monsieur le Président, poursuivez vos actions pour que l’État cesse de ponctionner les gains de productivité interne, fruits des sacrifices des salariés. Obtenons des État Généraux du transport aérien avec pour objectif un plan Marshall qui restaure la compétitivité externe. Intensifiez le lobbying à Bruxelles.

Pour la performance de base

Donnez des moyens au projet Perf’Ops car la performance opérationnelle est vitale pour l’avenir du Hub. Elle a aussi des impacts sur la sécurité de vols et les résultats économiques. Le respect du contrat commercial de base (sécurité, ponctualité, service, bagages…) est primordial pour fidéliser nos clients. Beaucoup de salariés espèrent que Perf’Ops atténuera les irritants quotidiens et qu’enfin notre fonctionnement sera simplifié. L’agilité réclame moins de règles rigides et de procédures souvent inadaptées. Pourquoi l’exploitation AF n’arriverait-elle pas à faire des demi-tours avions en escale aussi brefs que ceux de la concurrence low cost ?

Dans l’organisation

Avec autonomie mais pas indépendance, il est crucial d’articuler les organisations d’AF et de KLM vers plus d’intégration. Aujourd’hui, la dysharmonie, qu’il est tabou d’exprimer, conduit de part et d’autre à des velléités de séparation qui serait catastrophique. Pour garder une taille critique, pour profiter de synergies et des atouts des deux groupes, il faut une gouvernance de la holding qui soit forte ; qui puisse assurer une meilleure cohésion et une répartition équilibrée de l’activité entre AF et KLM.

Libérez notre organisation en silos, faite de strates accumulées, pour redonner de la responsabilité, de l’autonomie et de la créativité. Beaucoup attendent une réforme de l’organisation actuelle éclatée en Business Units. Nous avons besoin de cohérence et de souplesse en particulier au hub.

Enfin, sans déstabiliser le management, l’accueil de sang neuf dans le haut management est nécessaire.

Faire partager l’espoir

Depuis des années s’est ancré dans nos quotidiens professionnels le fait que le changement n’a que des impacts négatifs. Il est temps de positiver les réformes en développant leur partie « gain ». Par une révolution de notre façon de travailler plus efficacement et agréablement (télétravail encouragé, pas d’open space dogmatiquement imposés…).

L’espoir que nos efforts nous donnent un avenir meilleur a besoin de se concrétiser. Principalement par la reconduction de la garantie de l’emploi.

Il faut plus de cohésion inter catégorielle. Cela ne se décrète pas. Cela sera le fruit d’une réelle équité et solidarité dans les efforts faits par chaque corporation, que vous saurez défendre.

Dynamiser le capital humain

AccountabilityLes réformes structurelles à venir peuvent être faites en respectant les salariés.

Face aux initiatives, on en entend encore trop souvent : « on a déjà essayé » ; « c’est trop tard » ; « ce n’est pas possible ». AF a besoin d’un management bienveillant et exigeant qui responsabilise, donne du pouvoir et encourage l’expression. Les discours qui ne se transforment pas en acte et les pratiques qui sont parfois en totale contradiction avec les annonces sont catastrophiques pour le moral.

Au fil des plans d’économie, les rituels (convention, remise de médailles, pots de départ, etc.) ont quasiment disparu. Il faudrait recréer du lien social et renforcer la fierté de travailler à Air France.

Last but not least, les salariés sont écœurés du peu de retour salarial de leurs efforts. Le niveau des rémunérations de l’encadrement est nettement inférieur à celui du marché. La reconnaissance financière des mérites et un programme ambitieux d’actionnariat salarié sont indispensables.

Moderniser le dialogue social

Les grèves laissent exsangue la compagnie et attisent l’ire de nos clients et de nos concitoyens. Instaurons une nouvelle régulation sociale paritaire qui évite les luttes d’ego sur des questions de principe. Un comité paritaire de « sages » pourrait gérer en amont les « dispute ». Et les partenaires sociaux devraient s’engager au respect mutuel des accords signés.

La confrontation des idées et la défense des salariés sont indispensables. Soutenez les syndicats progressistes d’Air France et de KLM. Il n’est pas normal que la prime aux conflits irrationnels et absurdes soit le gel des efforts pour ceux qui abusent du rapport de force. La trêve doit bénéficier à tous les personnels.

Monsieur le Président, mettez en place un dialogue collaboratif avec les salariés, qui ne sombre ni dans l’instrumentalisation ni dans la démocratie participative.

L’État ne doit pas interférer dans le dialogue social

Confiance dans l’avenirLa confiance

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. » Winston Churchill

L’alternative devant laquelle se trouve AF-KLM dont vous êtes désormais le pilote est simple :

  • se résigner à un déclin inéluctable plus ou moins lent en continuant à tergiverser et à s’enferrer dans des conflits abscons qui rendent la Compagnie ingouvernable.
  • prendre à bras le corps l’avenir, faire des choix répondant à une vision et s’accorder avec les syndicats pour gérer au mieux de réelles transformations structurelles. Abandonner définitivement le plan B en relançant une dynamique offensive de croissance rentable, vertueuse pour notre compétitivité et nos coûts. Vanter davantage les réussites et s’appuyer sur tous les progrès déjà réalisés.

Air France a progressé. Dans l’adversité les personnels ont toujours su réagir collectivement de façon efficace. Il faudrait savoir dépasser l’amertume du gâchis actuel qui nous fait passer à côté d’un marché en pleine croissance. C’est une question d’avenir soutenable. Air France peut être sauvée en se basant sur ses immenses atouts dont la qualité de son service.

L’encadrement d’Air France n’attend que d’avoir les armes et d’être soutenu pour riposter sans entrave à la concurrence.

Cela passe par la Confiance retrouvée. Regagner la Confiance de nos clients. Restaurer la Confiance dans le management. Retrouver la Confiance entre les différentes catégories de salariés et de métiers. Récupérer la Confiance des investisseurs. Instaurer la Confiance entre AF et KLM.

AF-KLM et ses salariés ont besoin d’un patron qui ouvre les yeux et écoute. Qui, sans fard, exprime l’état des lieux. Qui fédère autour d’une vision pertinente. Qui tranche dans les choix à faire sans se préoccuper de son avenir personnel ou des errements corporatistes. Qui redonne l’espoir et la « niaque » à la Compagnie.

Tous nos sincères vœux de réussite !Sphre Russite

juin
05

 

Phénix

Les fondamentaux de la relation sociale sont d’afficher clairement des objectifs et d’en négocier la mise en œuvre. L’urgence pour Air France est donc de décider d’une stratégie claire, de se donner les moyens de cette ambition et de l’appliquer sans délai. Un conseil d’administration stratégique s’y consacrera fin juin.

La lecture du communiqué de grève des syndicats de pilotes montre principalement une incompréhension de la stratégie d’AF/KL face au risque de délocalisation de l’emploi, notamment au sein du groupe.

Les navigants appliquent, comme nous tous, des compétences sécurité des vols qui pourraient utilement servir dans la situation de crise sociale que nous traversons, ainsi :

  • Les connaissances basiques

Ce sont les clients et la concurrence qui dictent l’économique, ce n’est pas le social. À niveau de services équivalents, la croissance d’une compagnie aérienne n’est possible que si le prix du billet est compétitif avec celui de ses concurrents. C’est politiquement et au niveau mondial que l’on peut se plaindre de la concurrence déloyale.

Le transport aérien nécessite des moyens capitalistiques énormes qu’il faut pouvoir financer.

En Europe, la consolidation est loin d’être aussi aboutie qu’aux USA ou en Chine. Delta est au capital de Virgin, Gol, China Eastern, etc.

Dans tout commerce, quand on perd sur chaque vente, impossible de se rattraper sur le nombre ! Il n’y a donc de développement, que rentable.

L’histoire montre, que des secteurs entiers de l’économie française (sidérurgie, textile, mines) ont disparu dans l’indifférence générale, que des compagnies prestigieuses n’existent plus (TWA…) ou sont devenues l’ombre d’elles-mêmes (Alitalia). Air France n’est pas le nombril du Monde.

  • La gestion des priorités

Ensemble, nous nous battons à juste titre pour que l’Europe cesse de tolérer, voire d’encourager le dumping social. Nous luttons pour réduire le différentiel de compétitivité des emplois en France. Nous nous bagarrons pour qu’AdP cesse de nous saigner. Nous participons au combat contre la concurrence déloyale des compagnies du Golfe. Ces luttes légitimes ne doivent pas empêcher notre Compagnie de se réformer. Attendre que la compétition économique soit honnête pour s’engager à fond dans la bataille s’assimile à une réduction de vitesse de l’avion jusqu’au décrochage.

  • La conscience de la situation.

La conjoncture favorable actuelle a permis de faire passer les aiguilles de nos instruments dans le vert. Air France reprend de l’altitude et de la vitesse grâce aux efforts de tout l’équipage. Elle n’est donc plus en danger immédiat. Mais comme toute entreprise, elle n’est pas immortelle. Ses concurrents sont en meilleur santé, plus gros et s’adaptent sans relâche. Pendant que les conflits internes nous épuisent, l’écart de compétitivité avec IAG et Lufthansa ne se résorbe pas.

  • L’anticipation

Le transport aérien est une activité cyclique. Les conditions météo ne seront pas toujours aussi clémentes. Le pétrole ne restera pas éternellement bas. Et les aléas de toutes sortes sont notre lot. Dès la prochaine crise, peut-être dans quelques mois, les compagnies les plus fragiles disparaitront, ou seront soit reléguées, soit inféodées. Plus les mesures d’amélioration sont retardées, plus elles seront difficiles à prendre, douloureuses voire inutiles. Si Air France ne profite pas des ascendances actuelles pour emmagasiner de l’énergie, elle risque d’être en décrochage trop près du sol pour espérer s’en sortir à la prochaine turbulence sévère.

  • La décision d’une stratégie de conduite du vol

La mécanique du vol est la même pour toutes les compagnies. Les innovations stratégiques sont possibles mais rares et lentes. Essayons déjà de voler correctement en appliquant des tactiques éprouvées.

Dans chaque segment d’activité, il faut avoir des coûts inférieurs aux recettes pour être compétitifs et accroitre, de façon rentable, les parts de marché d’Air France.

Le transport aérien mondial est en cours de consolidation capitalistique. L’endettement d’Air France, trop élevé, ne lui permet pas d’y participer en tant que consolidateur. Sans correction rapide de sa trajectoire financière, il est probable que notre Compagnie ne sera plus à la table, mais au menu de nos concurrents ! L’assainissement du bilan financier a bien d’autres vertus. Il inspirera confiance aux financeurs qui permettront de faire les investissements massifs nécessaires au développement d’Air France. Il rendra notre Compagnie plus attractive et puissante pour des partenaires industriels qui nous apporteraient du capital tout en nous laissant le contrôle de la gouvernance.

La répartition stratégique de l’activité au sein de l’alliance Skyteam est fonction de notre crédibilité pour nos alliés, dont Delta. La question de la gouvernance au sein des joints ventures est forcément liée à l’utilité de notre Compagnie qui dépend directement de son réseau et de ses parts de marché.

Si elle n’atteint pas rapidement une taille conséquente, Transavia ne pourra jamais être la réponse d’Air France-KLM à la demande de la clientèle européenne.

  • Le travail en équipage

C’est une notion ancestrale de l’aéronautique que nous devrions raviver ! Solidarité et équité entre les métiers sont aussi essentielles que la confiance dans le management.

Que cesse la vrille de la relation conflictuelle entre pilotes et direction.

KLM ne peut continuer à faire cavalier seul et la répartition de l’activité entre AF et KLM doit être respectée.

  • La responsabilité, le leadership et la prise de décision

C’est le management qui a la responsabilité de la Compagnie, pas la corporation des pilotes. Les syndicats exercent les fonctions indispensables de monitoring, d’alerte, de défense et de proposition. La Direction doit respecter les engagements qu’elle signe. A l’instar de la sécurité d’un vol, quand la pérennité de la Compagnie est en jeu, le blocage ou l’immobilisme sont catastrophiques.

  • Sang-froid et bon sens

Quelles que soient les responsabilités de l’échec du dialogue social, laver notre linge sale en public a des impacts néfastes qui ne peuvent être ignorés. Nos clients, exaspérés, fuient dès les menaces de grève. Peu de nos concitoyens, englués dans leurs difficultés, s’apitoient sur notre sort qu’ils envient. L’état a d’autres chats à fouetter, manque d’argent et a peu de possibilité légale d’intervention. Notre allié KLM a beau jeu de nous caricaturer. La majorité des salariés de la compagnie qui travaillent de plus en plus, malheureusement sans une juste reconnaissance et avec des méthodes qui tardent à se rénover, sont las. De grèves en grèves, d’atermoiements stratégiques en iniquités flagrantes, le mécontentement enfle. Être le témoin impuissant des querelles irrationnelles direction/navigant et en faire les frais est intolérable. Ce dont a besoin Air France, c’est de fédérer les énergies et se réformer pour gagner contre la concurrence et ainsi protéger nos emplois et plus justement récompenser nos efforts.

Air France a d’énormes atouts, des personnels compétents, un réseau vaste, un savoir-faire historique et bénéficie d’une richesse culturelle et touristique nationale. Mais la motivation de son personnel à assurer le service dans un contexte de forte tension interne est mise à mal. Et l’intention de nos clients à « voler Air France » dans un contexte d’offres multiples et compétitives pourrait s’éroder dangereusement.

En aéronautique, il vaut mieux agir efficacement que compter sur la chance, dernier rempart contre les menaces lorsque toutes les barrières ont échoué. Ne gâchons pas notre avenir en le jouant au loto de la grève : que le discernement l’emporte et balaye le plan B de notre horizon !

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