Posts from ‘Air France – KLM’

mai
28

 

Envol

Quel Immense gâchis ! Ces dernières années, Air France est devenue ingouvernable. L’instabilité sociale – auto destruction chronique – profite à nos concurrents, inquiète nos partenaires et surtout lasse nos clients et l’opinion publique.

Beaucoup de compétences et d’enthousiasme sont perdus en énergie négative.

Nous avons ce que nous méritons mais Air France mérite mieux que cela !

L’important est maintenant de dépasser la sidération ou l’écœurement en tirant les enseignements du bouleversement actuel pour qu’Air France rebondisse. Cette catharsis doit être faite le plus vite possible pour pouvoir valoriser le réel potentiel de la Compagnie. Nous avons une capacité hors norme à nous sortir collectivement des crises. Sachons poursuivre le spectaculaire redressement de compétitivité de 2017 en nous appuyant sur nos points forts. L’intelligence collective et la motivation des salariés ne demandent qu’à s’exprimer davantage.

De nombreux besoins existent qu’il faut enfin traiter dans le fond :

Besoin de lucidité partagée sur la réalité et les enjeux.

Besoin de faire un audit social en profondeur. Après le véritable crash social actuel, la compagnie doit avoir le courage de faire un audit social externe comme elle l’a fait en matière de sécurité des vols après le drame de l’AF 447. Le sentiment de faire sans fin des efforts, les doutes sur l’avenir et un besoin de changement d’ambiance générale et de reconnaissance ont engendré des incompréhensions, des insatisfactions voire de forts mécontentements. Pour traiter les causes du malaise avec des actions concrètes, le ressenti des salariés, exprimé lors de la consultation, doit être entendu.

Besoin de relations sociales apaisées et stabilisées : dialogue social respectueux, loyal, non dogmatique ; clarification et respect des accords négociés avec les syndicats réformistes ; mise en place de mécanismes de médiation aux conflits et usage de formes alternatives à la grève, efficaces sans se mettre à dos nos clients.

Besoin de retrouver un collectif de travail. A l’instar d’une équipe sportive qui remonte au classement, on peut se réjouir et se féliciter du redressement – succès collectif – d’Air France, tout en restant engagé dans la compétition commerciale. Savoir célébrer les évènements est bon pour le moral. Renouer avec des « rituels » est nécessaire à la cohésion sociale.

Besoin d’éthique : pas d’intentions ou d’incantations mais une incarnation exemplaire de valeurs en cohérence avec « le terrain ».

Besoin d’amplifier la modernisation du management. D’abord en respectant les besoins de base : la justice, la reconnaissance, la simplification des organisations et du fonctionnement, davantage de cohésion, d’équité et de confiance entre métiers, la liberté d’initiative et d’expression et l’éradication des irritants du quotidien.

Besoin de rester heureux et fiers de travailler à Air France et de mesurer cette chance.

Besoin de revivre une lune de miel avec KLM dont je salue l’affirmation claire et courageuse de son dirigeant Pieter Elbers quant aux bénéfices mutuels d’une alliance AF-KLM solidaire et pérenne.

Besoin d’évolutions positives : restreindre le nombre de projets et faire en sorte que les changements soient aussi porteurs d’avancées pour nos conditions de travail et d’opportunités de carrière.

Besoin de s’émanciper à terme de la tutelle de l’État et d’obtenir de celui-ci une baisse du fardeau de certaines charges fiscales et sociales.

Besoin de la seule stratégie qui vaille : celle qui répond aux attentes de nos clients. Une stratégie qui anticipe et s’adapte aux évolutions rapides de la toile de fond du transport aérien. Un plan de vol qui tienne compte de l’émergence du low cost long courrier, du self-connecting, de la convergence en Europe du modèle que propose Transavia à qui on devrait permettre de croître sur notre marché naturel intra-européen.

Besoin d’un PDG qui puisse, dans la durée, appliquer sa stratégie rapidement et complètement. Un leader dont la bienveillance, l’exigence et le charisme sachent faire adhérer les salariés à une dynamique de croissance prospère qui permettra de préserver nos emplois et notre modèle social. Un patron qui connaisse le transport aérien afin d’être tout de suite opérationnel.

 

Air France est assise sur un tas d’or

qui ne demande qu’à être valorisé dans l’intérêt général.

 

jan
12

Vous pouvez télécharger le document en cliquant ici : https://goo.gl/PQ77Dg

election-arsa-2018

déc
11

 

StratégieLes éléments majeurs de la stratégie sont décidés par la Holding AF-KLM. À charge pour ses filiales AF et KLM de les mettre en musique. Du côté Air France, la Direction s’y attèle sans suffisamment prendre en compte la réalité et les idées des salariés. Et surtout, ce sont les syndicats de pilotes qui empêchent les réformes de fond ou en réduisent les chances de succès par les clauses restrictives qu’ils imposent. Leur manque de discernement et leurs diktats finiront par tuer la Compagnie. Quant à elle, KLM ne joue pas avec une entière loyauté sa partition. Son management est prompt à s’allier avec son Works Council pour bloquer un certain nombre d’orientations qui leur déplaisent.

Participation aux bénéfices nuage de mots

Les résultats de l’année 2017 seront excellents et ce qui est inédit, supérieurs au coût du capital. Nos alliances s’étendent et se renforcent. Favorisées par un marché porteur, les réformes ont payé. Et même si la baisse des coûts insatisfait la Direction, chacun d’entre nous connait les efforts de productivité que nous avons faits. C’est dommage que cette embellie ne soit pas l’occasion d’offrir des actions aux salariés. Il est déplorable que l’intéressement, qui heureusement va tripler, soit en grande partie détourné au profit majoritaire des pilotes. Ce n’est pas comme cela que l’on restaure la confiance et la cohésion sociale.

question mark in the skyL’année 2018 risque d’être problématique. Le prix du pétrole pourrait augmenter pour atteindre 60 $ / baril. L’offre devrait croitre fortement et la concurrence européenne s’exacerber entrainant une baisse des tarifs. La distribution classique par les GDS et via les sites des compagnies sera bouleversée par les géants du net qui veulent capter cette manne. Notre bonne santé est donc encore fragile. Air France doit se préparer à affronter des vents contraires. Face à Lufthansa et IAG en bien meilleur santé que nous (environ 2,5 milliards d’euros de résultat d’exploitation 2018 contre plus d’1,5 estimé pour AF-KLM), comment aborderions-nous un retournement de cycle, régulier dans notre activité ?

com-p055009En domestique, la performance opérationnelle et commerciale de Hop, qui peine à s’organiser, ne s’arrangera pas avant plusieurs mois. Au cours du premier semestre, Hop n’assurera en moyens propres que 60% de ses vols. Sa flotte aurait besoin d’être homogénéisée et rajeunie.

Sur moyen-courrier, le business-model d’easyJet, Vueling et Eurowings s’impose. Cette tendance inéluctable est depuis longtemps la norme aux États-Unis. En tant que consommateurs, c’est notre pratique. Sur ce marché, Transavia est un vecteur parfaitement adapté. Sa taille limitée actuelle (environ 60 avions en comptant ceux de Transavia Hollande) ne lui permet pas de boxer dans la même catégorie que les filiales de British Airways ou de Lufthansa. Celle-ci, en rachetant la flotte d’Air Berlin, a doté Eurowings de 140 avions ! Les accords de périmètre des syndicats de pilotes AF limitent le développement des capacités de Transavia.smiley-enerve

Notre filiale pourrait changer de braquet en rachetant une compagnie low cost. Ne refaisons pas les erreurs du passé qui nous ont vu sous-estimer le boum des low costs européennes et nous interdire d’envisager l’achat d’easyJet, à une époque où nous en avions les moyens.

smiley-inquietSur long-courrier, d’autre défis attendent la Compagnie. Le développement du low cost, dont nos stratèges nous disaient qu’il était impossible, va mettre en tension des lignes aujourd’hui rentables. L’arrivée disruptive de nouveaux avions, tel l’A321 Néo au coût / siège défiant toute concurrence, permettra l’ouverture de lignes point à point. Des connexions opportunistes entre low cost moyen-courrier et compagnies long-courrier émergent. Toutes ces évolutions ne signent pas la fin de notre puissant Hub mais peuvent être un début de détournement de notre trafic.

Heureusement, notre culture du service nous permet d’avoir des recettes nettement supérieures à celles de nos concurrentes. Il faut préserver cet atout majeur lié à la culture française et au spersonnage et nuage de mots succèsavoir-faire presque centenaire d’Air France. Mais la satisfaction clients, en nette amélioration ces dernières années, prend à nouveau du retard. Pour améliorer le NPS et ne pas décrocher de la concurrence, le bon sens commande de moderniser notre flotte, d’uniformiser rapidement nos versions cabines, de personnaliser le service et d’offrir la connectivité à bord.

 

Lettering motivation posterPour limiter les coûts d’indemnisation de clients victimes d’irrégularités (environ 100 M€/an !), la performance opérationnelle (ponctualité, bagages…) doit faire des progrès. Revenir à un programme raisonnable, arrêter d’être sur le fil du rasoir en permanence, prioriser les contraintes opérationnelles et fluidifier le parcours client sont des mesures attendues. Coordonner les métiers et renforcer leur confiance mutuelle également. Doter les salariés de suffisamment de matériel fiable, leur autoriser plus d’initiative responsable améliorera la qualité de service et l’épanouissement au travail des salariés Sol et PNC que la tension opérationnelle fait souffrir. Enfin, il est indispensable qu’ADP fasse les aménagements nécessaires pour contribuer à l’amélioration de notre score NPS.

Mais 2018 devrait aussi être une année de formidable croissance du transport aérien européen propice aux profits. Notre compagnie a les atouts pour avoir sa part du gâteau et ne pas se contenter traitement rapide sur étiquette orangedes miettes. Saisir les opportunités du marché nécessite d’anticiper ses évolutions. Il faut surtout oser passer des intentions aux mises en œuvre beaucoup plus réactives et intégrales des projets d’entreprise ; Voire, puisque nous demeurons des challengers, être pionniers grâce à des innovations.

nov
19

 

Participation aux bénéfices nuage de mots

À ce jour, malgré les promesses, toujours aucune concrétisation du projet de réouvrir le capital d’Air France-KLM aux salariés. Que ce soit par une Offre Réservée aux Salariés ou par un Plan d’Attribution Gratuite d’Actions.

Quel gâchis ! L’actionnariat salarié est pourtant profitable à toutes les parties prenantes. Cela stabilise le capital et renforce la protection contre les prises de contrôle inamicales et la financiarisation. Un meilleur partage des bons résultats ne serait que juste récompense de nos efforts. Les plans d’entreprise seront d’autant plus pertinents et efficacement appliqués que nous, salariés, y seront associés.

La confiance s’incarnerait alors vraiment !

C’est dans les conseils d’administration que sont faits les choix importants concernant Air France et KLM. Y sont débattus et décidés, la stratégie, la nomination des dirigeants, le contrôle des comptes et le choix des investissements qui engagent notre avenir.

C’est pourquoi vos représentants doivent y défendre une Holding AF-KLM qui incarne des valeurs humaines et sociales et fixe un axe stratégique clair. Une Holding forte qui sache se faire respecter, y compris du management de KLM.

Ils ont le devoir de faire remonter nos réalités de travail trop souvent ignorées ou occultées. Ils doivent donc connaître le terrain et avoir le courage de prendre des positions fortes.

Ils ont le rôle d’aiguillon dans la gouvernance lorsqu’elle ronronne. Avec impertinence et en toute indépendance, leurs questions, leurs alertes et leurs propositions améliorent la performance de la Compagnie. Ils font ainsi progresser des domaines aussi variés que la sécurité des vols et la compétitivité interne.

Ils doivent défendre sans concession nos conditions de travail, gravement dégradées par les tensions opérationnelles (manque d’effectifs, de moyens, désorganisation, etc.). Comme ce que nous avons subi cet été au Hub, ce que nous endurons à Hop et lors de la création actuelle de Joon.

Vos représentants aux conseils d’administration sont les gardiens du long terme et de la pérennité de nos emplois. Ils enrichissent les débats par la prise en compte des enjeux sociétaux et environnementaux.

Pour l’équité et la cohésion sociale, il est fondamental que la représentation soit équilibrée : PS et PNC ont leur mot à y dire aux côtés des pilotes.

Quand la richesse humaine et professionnelle des salariés peut s’exprimer, nous travaillons avec plus de plaisir, nos clients sont satisfaits et la compagnie en tire profit.

C’est dans cet esprit que j’aborderai le conseil d’administration du 30 novembre prochain consacré à la stratégie. C’est comme cela qu’avec ma collègue PNC, Karen Iritz-Guede, nous comptons vous représenter et défendre vos intérêts. Plus vous nous soutiendrez, plus notre action pour défendre vos intérêts sera efficace. Pour nous, l’entreprise est avant tout une aventure collective et humaine dont les salariés sont les premiers acteurs.

sept
08

 

777-au-decollage

« Il ne faut avoir aucun regret pour le passé, aucun remords pour le présent, et une confiance inébranlable pour l’avenir. » Jean Jaurès

 

Monsieur Le Président, votre arrivée a été discrète. Vous avez pris le temps de vous faire votre opinion. Les grèves de l’été vous ont vite mis dans le bain ! Votre souci d’apaisement est bien perçu. Le besoin d’un recours au Boston Consulting Group pour accompagner la démarche « Trust Together » a beaucoup surpris tant le diagnostic est connu et la stratégie contrainte. Mais si cela vous permet d’avoir un état des lieux impartial et en prise plus directe avec l’avis de l’encadrement, c’est une bonne chose.

Des PDG, nous en avons vu beaucoup, dont certains n’ont fait que passer. L’encadrement attend donc avec circonspection mais espoir que vous gouverniez Air France – KLM en remettant les choses enfin dans le bon ordre. C’est à dire : analyse de la concurrence et du marché, constat partagé de la situation de la Compagnie, exposé d’une vision pour AF-KLM, choix d’un plan stratégique, collaboration avec les salariés et dialogue avec les syndicats pour sa mise en œuvre complète et rapide.

Votre calendrier est contraint. L’embellie de la Holding est fragile. Au moindre retournement de conjoncture, les comptes se dégraderont rapidement. Or, l’expérience montre que les ennuis reviennent inéluctablement à fréquence régulière. On peut même se demander si une nouvelle crise n’est pas déjà là. En effet, la surcapacité de l’offre et la chute d’attractivité touristique de la France entrainent un recul du trafic et une dégradation de la recette unitaire absorbant l’effet positif de la baisse du carburant. Dans l’idéal il faudrait une vision claire en novembre pour que soit décidée la stratégie avant fin 2016. Mais vitesse ne veut pas dire précipitation, il faut du temps pour restaurer la confiance interne, convaincre et faire adhérer les salariés.

Monsieur le Président, les salariés attendent de vous une vision et une stratégie pour leur Compagnie :Concept key cheap flying.

Faire un constat partagé de la situation

Le préalable à toute mobilisation est de faire un constat partagé. L’autocensure règne depuis trop longtemps. On peut être lucide sur la situation, les risques et les enjeux et en tirer une motivation pour se battre et gagner. AF n’a pas besoin d’un nième benchmark, mais de discernement.

Le climat social est dégradé comme jamais : morosité, désenchantement, envie de partir, démotivation devant le sentiment d’éternel recommencement, d’efforts vains, d’injustice, de manque de reconnaissance. Les femmes et les hommes d’AF ne supportent plus « d’être utilisés ». Ils endurent les incohérences entre les discours, les paroles et les actes. Cela dépasse l’exaspération, c’est une usure qui se manifeste à tous les niveaux de la Compagnie. Beaucoup de salariés n’espèrent plus rien, de personne ! Ils sont las du gâchis actuel et du manque d’avenir. Le fragile édifice humain ne tient, mais pour combien de temps, que grâce aux relations humaines encore amicales entre collègues et à leur passion partagée de l’aéronautique.

Il ne faut pas faire l’autruche en s’illusionnant sur le rang de la Compagnie. Notre part de marché s’érode. TransForm a permis de rester dans le peloton mais AF-KLM stagne en queue de celui-ci car nos concurrentes font rapidement des réformes structurelles. Tous les gains de productivité sont absorbés par la baisse des tarifs. AF-KLM n’est plus leader. Et en plus, elle est un challenger menacé sur pratiquement tous ses segments et activités. Pour le long courrier, la concurrence des compagnies du Golfe et l’émergence du low cost risquent de porter atteinte à nos hubs. Pour le réseau domestique et européen, le TGV, Easy Jet, Ryannair, et autres Vueling fragilisent une position encore enviable.

Le mur d’investissements à venir et l’épuisement des réserves rendent très fragile le redressement indubitable actuel.

Enfin, c’est un leurre de croire que l’actionnariat de l’État protège la Compagnie !

Définir une vision

Que vous affirmiez clairement une vision combative, crédible, faisable, enthousiasmante pour AF-KLM est une attente cruciale. Cela donnera du sens aux efforts de chacun. Ce but ne doit pas être économique. On ne se mobilise pas sur un résultat d’exploitation mais sur un « idéal » de notre Compagnie.

Décider d’une stratégie et agir

Le besoin est vital de prendre les décisions stratégiques structurelles de fond et de les appliquer. Ceci pour éviter de rentrer dans la spirale des non-choix, des décisions contraintes qui se révèleront mauvaises et ne feront qu’amplifier la relégation. Il faut donc « trancher », passer de l’imprécation à l’action.

Dans la stratégie

Personne ne peut ignorer que le modèle du réseau Moyen – Court Courrier européen converge vers ceux d’Easy Jet et de Ryannair. Il serait dommage de regarder passer la croissance de ce marché et en particulier celui province <-> Europe sans y participer pleinement. Ne faudrait-il pas soutenir HOP-AF et développer au maximum Transavia y compris dans le créneau Affaire/Loisirs ? Et réduire le nombre de marques ?

Pourquoi ne pas s’inspirer de Renault/Nissan/Dacia pour constituer plusieurs entités industrielles complémentaires dans la Holding ?

Pour rester un partenaire crédible et convoité dans nos accords et JV, il est important de retrouver la performance permettant de développer notre réseau.

AF-KLM doit pouvoir participer à la consolidation européenne, loin d’être achevée, et réfléchir à la reprise de la croissance externe par exemple avec Air Europa ou Virgin.

Pour le long courrier, osons tester du « low cost » loisirs comme le fait Lufthansa. AF devrait se permettre de réfléchir à toutes les options d’alimentation de CDG. Car il faut anticiper les menaces de partenariat entre une concurrente et une low cost européenne.

Monsieur le Président, poursuivez vos actions pour que l’État cesse de ponctionner les gains de productivité interne, fruits des sacrifices des salariés. Obtenons des État Généraux du transport aérien avec pour objectif un plan Marshall qui restaure la compétitivité externe. Intensifiez le lobbying à Bruxelles.

Pour la performance de base

Donnez des moyens au projet Perf’Ops car la performance opérationnelle est vitale pour l’avenir du Hub. Elle a aussi des impacts sur la sécurité de vols et les résultats économiques. Le respect du contrat commercial de base (sécurité, ponctualité, service, bagages…) est primordial pour fidéliser nos clients. Beaucoup de salariés espèrent que Perf’Ops atténuera les irritants quotidiens et qu’enfin notre fonctionnement sera simplifié. L’agilité réclame moins de règles rigides et de procédures souvent inadaptées. Pourquoi l’exploitation AF n’arriverait-elle pas à faire des demi-tours avions en escale aussi brefs que ceux de la concurrence low cost ?

Dans l’organisation

Avec autonomie mais pas indépendance, il est crucial d’articuler les organisations d’AF et de KLM vers plus d’intégration. Aujourd’hui, la dysharmonie, qu’il est tabou d’exprimer, conduit de part et d’autre à des velléités de séparation qui serait catastrophique. Pour garder une taille critique, pour profiter de synergies et des atouts des deux groupes, il faut une gouvernance de la holding qui soit forte ; qui puisse assurer une meilleure cohésion et une répartition équilibrée de l’activité entre AF et KLM.

Libérez notre organisation en silos, faite de strates accumulées, pour redonner de la responsabilité, de l’autonomie et de la créativité. Beaucoup attendent une réforme de l’organisation actuelle éclatée en Business Units. Nous avons besoin de cohérence et de souplesse en particulier au hub.

Enfin, sans déstabiliser le management, l’accueil de sang neuf dans le haut management est nécessaire.

Faire partager l’espoir

Depuis des années s’est ancré dans nos quotidiens professionnels le fait que le changement n’a que des impacts négatifs. Il est temps de positiver les réformes en développant leur partie « gain ». Par une révolution de notre façon de travailler plus efficacement et agréablement (télétravail encouragé, pas d’open space dogmatiquement imposés…).

L’espoir que nos efforts nous donnent un avenir meilleur a besoin de se concrétiser. Principalement par la reconduction de la garantie de l’emploi.

Il faut plus de cohésion inter catégorielle. Cela ne se décrète pas. Cela sera le fruit d’une réelle équité et solidarité dans les efforts faits par chaque corporation, que vous saurez défendre.

Dynamiser le capital humain

AccountabilityLes réformes structurelles à venir peuvent être faites en respectant les salariés.

Face aux initiatives, on en entend encore trop souvent : « on a déjà essayé » ; « c’est trop tard » ; « ce n’est pas possible ». AF a besoin d’un management bienveillant et exigeant qui responsabilise, donne du pouvoir et encourage l’expression. Les discours qui ne se transforment pas en acte et les pratiques qui sont parfois en totale contradiction avec les annonces sont catastrophiques pour le moral.

Au fil des plans d’économie, les rituels (convention, remise de médailles, pots de départ, etc.) ont quasiment disparu. Il faudrait recréer du lien social et renforcer la fierté de travailler à Air France.

Last but not least, les salariés sont écœurés du peu de retour salarial de leurs efforts. Le niveau des rémunérations de l’encadrement est nettement inférieur à celui du marché. La reconnaissance financière des mérites et un programme ambitieux d’actionnariat salarié sont indispensables.

Moderniser le dialogue social

Les grèves laissent exsangue la compagnie et attisent l’ire de nos clients et de nos concitoyens. Instaurons une nouvelle régulation sociale paritaire qui évite les luttes d’ego sur des questions de principe. Un comité paritaire de « sages » pourrait gérer en amont les « dispute ». Et les partenaires sociaux devraient s’engager au respect mutuel des accords signés.

La confrontation des idées et la défense des salariés sont indispensables. Soutenez les syndicats progressistes d’Air France et de KLM. Il n’est pas normal que la prime aux conflits irrationnels et absurdes soit le gel des efforts pour ceux qui abusent du rapport de force. La trêve doit bénéficier à tous les personnels.

Monsieur le Président, mettez en place un dialogue collaboratif avec les salariés, qui ne sombre ni dans l’instrumentalisation ni dans la démocratie participative.

L’État ne doit pas interférer dans le dialogue social

Confiance dans l’avenirLa confiance

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. » Winston Churchill

L’alternative devant laquelle se trouve AF-KLM dont vous êtes désormais le pilote est simple :

  • se résigner à un déclin inéluctable plus ou moins lent en continuant à tergiverser et à s’enferrer dans des conflits abscons qui rendent la Compagnie ingouvernable.
  • prendre à bras le corps l’avenir, faire des choix répondant à une vision et s’accorder avec les syndicats pour gérer au mieux de réelles transformations structurelles. Abandonner définitivement le plan B en relançant une dynamique offensive de croissance rentable, vertueuse pour notre compétitivité et nos coûts. Vanter davantage les réussites et s’appuyer sur tous les progrès déjà réalisés.

Air France a progressé. Dans l’adversité les personnels ont toujours su réagir collectivement de façon efficace. Il faudrait savoir dépasser l’amertume du gâchis actuel qui nous fait passer à côté d’un marché en pleine croissance. C’est une question d’avenir soutenable. Air France peut être sauvée en se basant sur ses immenses atouts dont la qualité de son service.

L’encadrement d’Air France n’attend que d’avoir les armes et d’être soutenu pour riposter sans entrave à la concurrence.

Cela passe par la Confiance retrouvée. Regagner la Confiance de nos clients. Restaurer la Confiance dans le management. Retrouver la Confiance entre les différentes catégories de salariés et de métiers. Récupérer la Confiance des investisseurs. Instaurer la Confiance entre AF et KLM.

AF-KLM et ses salariés ont besoin d’un patron qui ouvre les yeux et écoute. Qui, sans fard, exprime l’état des lieux. Qui fédère autour d’une vision pertinente. Qui tranche dans les choix à faire sans se préoccuper de son avenir personnel ou des errements corporatistes. Qui redonne l’espoir et la « niaque » à la Compagnie.

Tous nos sincères vœux de réussite !Sphre Russite

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